Arbeit wird aktuell in vielen Unternehmen neu definiert: wo wir arbeiten, wann genau wir arbeiten und mit wem wir zusammenarbeiten steht Mitarbeiter:innen weitgehend frei. Kollaboration steht im Vordergrund, Hierarchien werden abgeflacht. Es geht um Teamwork, Co-Creation und die Frage wie alle gemeinsam zum Ziel kommen. Beim Gehalt aber steht dann doch jede:r alleine da. Bezahlung ist die Black-Box, die in all die #NewWork-Überlegungen nicht integriert ist. Wir arbeiten anders aber bezahlen so wie eh und je? Passt dann das Geld überhaupt noch zur Arbeit? Oder die Arbeit zum in Aussicht gestellten Geld?

Die Relation ist so simpel wie sie immer war: Arbeitnehmer:innen schulden ihre Leistung, Arbeitgeber:innen bezahlen sie dafür. Wie der eigene Beitrag bewertet und gemessen wird, ist eine komplexere Frage.

„Wir würden gerne transparente Gehälter einführen“, sagt eine Managerin zu mir. „Aber wir haben da noch einige Fragen offen: Wie gehen wir mit individuellen Gehaltsverhandlungen um? Was passiert mit Boni? Wie werten wir überhaupt Zeit?“

Wir müssen also über Geld sprechen. Beginnen wir beim Bonus, denn der ist als „zusätzlicher Gehaltsbestandteil“ noch am einfachsten zu betrachten: Wem gebührt überhaupt ein Bonus? Und zu wie vielen Anteilen? Umsatzabhängige Gehälter im Sales sind in vielen Organisationen gang und gäbe – bringt doch der:die Verkäufer:in die Kund:innen und somit das Geld, das erst verdient werden muss, um Gehälter überhaupt bezahlen zu können. Sales ohne Product Development funktioniert allerdings nicht. Und ohne Unterlagen, Vertragsbedingungen, Prozessabläufe genauso wenig. Das gilt sowohl für das coole agile Tool als auch für den Strauß in der Blumenhandlung. Die Komposition muss passen, die Materialien, die Präsentation. Verkauft werden kann also nur, was gemeinsam geschaffen wird. Eine Option ist es, Boni gänzlich abzuschaffen. „Arbeitet dann überhaupt noch wer?“, fragt mich mein Gegenüber. Ja, denke ich, vielleicht merken wir dann auch, dass Arbeit vor allem „Zusammenarbeit“ bedeutet und das ständige Beweisen wie gut jede:r ist, ob individuelle Ziele erreicht wurden, das Argumentieren und Verhandeln…fällt weg. 

Wenn alle den gleichen Bonus oder sogar das gleiche Gehalt bekommen, ist das dann fair? Die meisten Menschen finden, dass Erfahrung belohnt werden sollte – nur so können Newcomer:innen lernen. Seniorität per se zu belohnen, erachten vor allem jüngere Menschen als unfair – insbesondere wenn es um den gleichen Job geht. Fairness wird also nicht nur individuell anders konzipiert, sondern vor allem auch in der Relation zu meinem Gegenüber: Wie viel leistet mein:e Kolleg:in und wie viel bekommt er:sie dafür? Bekomme ich im Vergleich weniger oder mehr, und warum? Rund 20% der Mitarbeiter:innen verlassen ein Unternehmen, wenn auf transparente Gehälter umgestellt wird - mit der Sichtbarkeit beginnt der Prozess des Bewertens und Irritation entsteht dort, wo mein subjektiv empfundenes Gerechtigkeitsgefühl verletzt wurde. Und was passiert überhaupt in Folge, wenn Mitarbeitende erkennen, dass der:die Kolleg:in schon seit Jahren 10% mehr verdient? Rückwirkend anheben und den entstandenen Schaden begleichen? Unmöglich, sagen hier die meisten Unternehmer:innen. 

Transparenz kann also nicht der Beginn von #NewPay sein, sondern stellt eher einen Meilenstein auf dem Weg zu fairen Gehältern dar. Und ersetzt nicht das Reden, Aushandeln oder das Suchen nach passenden Optionen. Welche Rolle spielt beispielsweise die investierte Zeit? Herkömmlich werden Gehälter anteilig verringert, wenn weniger Stunden investiert werden, aber ist das überhaupt sinnvoll? Und fair? Kürzere Arbeitszeit führt zu höherer Produktivität, berichten Firmen wie eMAGNETIX, die vor einiger Zeit die 30h-Woche bei vollem Lohnausgleich eingeführt haben. Legt man das um, bezahlt man also 30h-Kräften dasselbe wie 40h-Kräften oder lässt die Relation mit den geleisteten Stunden ganz weg, bezahlt also eine Art Einheitsgehalt für alle. Hier fällt nicht nur der Stress nach dem besseren und höheren Gehalt weg, sondern es spart auch Zeit - für die Mitarbeiter:innen – aber auch für die Führungskräfte. Wer, wann, wie und wo seine Bezahlung oder seinen Bonus verhandelt, bindet nämlich einiges an Ressourcen. Ob das alle wollen, ist eine andere Frage - Gehaltsverhandlungen hängen in der Praxis auch am Marktpreis, an der Frage: was bin ich wert? Und das spiesst sich noch mit dem kollektiven Gedanken oder Einheitsgehältern.

Die deutsche Agentur Wigwam arbeitet mit Wunschgehältern, das heißt jede:r kann das Gehalt selbst bestimmen. Das funktioniert in etwa so:  Alle Teammitglieder werden einmal im Jahr an einen Tisch geholt und schreiben auf einen Zettel was sie gerne verdienen möchten. Die Zahlen wandern auf ein Flipchart, die Summe wird addiert und dann wird diskutiert.  Der Gap zwischen Wunschgehalt und möglichen Ausgaben betrug beim ersten Mal rund 20%, die verfügbaren Mittel wurden anteilig zu den Wünschen verteilt. Praktisch, könnte man sich denken, je höher das Gehalt ist, das ich mir wünsche, desto größer ist das Stück des Kuchens das ich bekomme. Die individuellen Wünsche in den Mittelpunkt stellen – das hatten wir doch schon oder? 

Die Idee mit dem Wunschgehalt ist mutig. Ist sie deswegen fair? Nicht unbedingt. Equality ist nämlich bei individuellen Gehaltswünschen ebenso eingeschränkt wie bei individuellen Verhandlungen – stattdessen treten eher typische Phänomene auf: Frauen fordern tendenziell weniger oft ein höheres Gehalt; jüngere Mitarbeiter:innen halten sich zurück, weil sie noch nicht so lange dabei sind. Die Organisation stellt also immer noch ein Regulativ dar um für Fairness zu sorgen – gemeinsam entwickelte Regeln schützen vor Selbstausbeutung und zu niedrig gehaltenen Wünschen, die Gruppe und transparente Zahlen zur Unternehmensentwicklung verhindert überschießende Gehaltsforderungen.

Ist das Konzept Wunschgehalt übertragbar auf andere Unternehmen? Auf ihrer Website schreibt Wigwam: „Vielleicht.“ Was sie besonders macht: Wigwam ist ein Genossenschaftsmodell, bei dem Arbeitnehmer:innen gleichzeitig Arbeitgeber:innen sind; das gemeinsame Anliegen ist daher quasi in die DNA des Unternehmens eingeschrieben - und Einzelkämpfer:innentum eher verpönt. 

Was wir von diesem Modell lernen können: #NewPay bedeutet eben nicht, dass jede:r macht was er:sie will, sondern dass gemeinsam im besten Interesse des Unternehmens gehandelt wird. Dafür braucht es zu allererst klare Regeln: Wann wird über Gehalt gesprochen und wie. Und die Bereitschaft, Gehälter in Relation des Unternehmens zu sehen: Es wird mehr bezahlt, wenn mehr da ist, und weniger wenn weniger da ist.

Und zu guter Letzt geht es um die Bereitschaft, das „wir“ in den Vordergrund zu stellen – und zwar konsequent. Die eigenen Ziele, das eigene Gehalt ohne die Kolleg:innen zu denken funktioniert nicht mehr - im Gegenteil. Das „Ich“ muss mehr Verantwortung übernehmen – für das „Wir“. Gehalt wird dann nämlich nur mehr gemeinsam betrachtet und verhandelt. Als Team. 

Marita Haas leitet aktuell den Bereich People, Culture & Organization Advisory bei Ward Howell International; zu ihren Tätigkeiten zählen die Begleitung bei Change Prozessen, Strategie- und Organisationsentwicklung sowie Executive Coaching und Board Advisory. Sie ist Unternehmensberaterin und beschäftigt sich mit der Frage wie faire, innovative und inklusive Arbeitsplätze aussehen können. Sie verfügt über einen wissenschaftlichen Background und steht für Veränderung von Strukturen und Prozessen – Arbeit muss aus ihrer Sicht nochmals neu „gedacht“ und konzipiert werden. Ihr könnt ihr auf LinkedIn und Instagram folgen.